A revolução da Toyota

Ao se transformar em primeira montadora de automóveis do mundo, a Toyota se converteu em um fenômeno único. Por 30 anos, o crescimento foi orgânico, sem adquirir nenhuma concorrente. Além disso, criou um sistema de gestão que, passados 30 anos, ninguém conseguiu imitar – apesar de as informações estarem disponíveis. Só agora montadoras coreanas chegam perto.
Hoje o valor de mercado da Toyota equivale à soma das nove montadoras seguintes.
Sérgio Ferro, da Fundação Getulio Vargas de São Paulo, fez parte do grupo original do Massachusetts Institute Of Technology (MIT) que, no início dos anos 90, estudou o sistema Toyota de produção, gerando o livro “A Máquina que Mudou o Mundo.”
O livro mostrava que o Japão não era apenas a revolução dos robôs, um governo protecionista e uma mão-de-obra barata. Mas também não era um todo homogêneo. A grande revolução japonesa se chamava Toyota, com um sistema inovador de gestão.
De início houve uma leitura errada do modelo Toyota. Supôs-se ser apenas um modelo de produção – uma maneira mais rápida e racional de fabricar automóveis.
Era mais que isso. Envolvia relacionamento com revendedores, planejamento de design, e um misto de democracia e comando. Cada plano é discutido com vários escalões. Cada escalão modifica o que tiver que ser modificado. O último a dar a palavra é o presidente. Depois é gerado um documento em papel, com a assinatura de todos os integrantes das discussões. A partir daí, vira lei.

Nos anos 80, a GM se associou a Toyota, em uma joint venture*. Reabriu uma fábrica fechada, a pior da GM, instalada na Califórnia. Depois, com os mesmos equipamentos, mão-de-obra e instalações, o sistema de gestão Toyota a transformou na melhor fábrica Gm dos Estados Unidos.
A GM tentou aproveitar a experiência para transferir para outras unidades. Aprendeu muita coisa com o sistema de produção, mas não entendeu que a filosofia Toyota compreendia um sistema de gestão completo. Por exemplo, um montador ocidental – da GM à FIAT – mantém consultores para melhorar a produtividade de seus fornecedores. Cada vez que um consultor chega ao fornecedor, provoca pânico. Porque, no momento seguinte, haverá uma acirrada discussão de preços que comerá todos os ganhos de produtividade conquistados.
O brasileiro Carlos Ghosn e outros executivos internacionais ganharam reputação por serem cortadores de custos. Isso implicava em uma acirrada disputa de preços. Quando o fornecedor vacilava, era trocado por outro.
No modelo Toyota é diferente. Primeiro há um planejamento rigorosíssimo, que permite aos fornecedores igualmente se planejar. Nas demais montadoras, costumam ocorrer mudanças freqüentes de rotas, muitas vezes deixando o fornecedor com a broxa na mão.
O planejamento rigoroso permite à Toyota estabelecer relações de longo prazo com os fornecedores. Nela a definição de preço não é uma briga: representa o custo (reduzido em trabalho conjunto), mas uma margem fixa de rentabilidade

*A Joint Venture é um instrumento jurídico que estabelece as regras de relacionamento entre duas ou mais empresas, sem interferir na estrutura societária, restringindo-se aos aspectos operacionais. Normalmente é celebrada entre duas empresas visando a troca ou transferência de tecnologia, experiências e realização de operações de forma conjunta.

Fonte: Blog do Nassif - www.luisnassif.com.br